Do negocjacji przystępują dwie firmy ? firma konsultingowa i korporacja zainteresowana współpracą. Zadaniem handlowca jest sprzedaż usług z zachowaniem akceptowalnej marży. Przyjrzyjmy się temu co czuje handlowiec, który jest zaangażowany w negocjacje handlowe. Czym kieruje się w podejmowaniu decyzji negocjacyjnych?
Do zrealizowania celu sprzedaży, handlowiec potrzebuje jeszcze 100 tys. PLN. Jest to wartość trzech kontraktów z firmami podobnymi do tej, z którą obecnie prowadzi rozmowy. Do końca kwartału pozostał miesiąc. Dni mijają. Negocjacje rozpoczynają się. Handlowiec działa z pełnym zaangażowaniem. Jest profesjonalny w tym co robi, będąc już doświadczonym pracownikiem, stosuje dostępne mu taktyki negocjacyjne. Ustępuje powoli w zamian również oczekuje ustępstw. Nie daje się łatwo zwieść naciskom ze strony pracownika działu zakupów. Trudno mu jednak poradzić sobie z powtarzającym się pytaniem: Czy to już naprawdę wszystko co macie Państwo do zaproponowania? ? bo wpędza go ono w poczucie winy, że projekt wymyka mu się z rąk. Choć wie, że to tylko gra negocjacyjna, nie chce ryzykować utraty klienta, ustępuje trochę za dużo. Rozmowy przeciągają się. Im bliżej końca kwartału tym jego skłonność do ustępstw jest większa. W końcu umowa zostaje podpisana, ale zyski z przedsięwzięcia niewielkie.
Spróbujmy uporządkować to co dzieje się z emocjami handlowca pod presją kilku sprzecznych imperatywów. Z jednej strony wpływa na niego konieczność uzyskania wysokich wyników w krótkim czasie. W przypadku nie uzyskania zakładanych wyników handlowiec liczy się z konsekwencjami. W związku z nie uzyskaniem wyników może zrodzić się też poczucie winy. W dłuższej perspektywie taki stan może prowadzić do wypalenia zawodowego i depresji. Z drugiej strony handlowiec może liczyć na nagrodę np. w postaci premii w przypadku uzyskania dobrych wyników. Prowadzi to do zadowolenia z siebie, wzmocnienia poczucia własnej wartości, swoich umiejętności i poczucia bezpieczeństwa.
Paradoksem jest to, że w tradycyjnym modelu handlowiec w zasadzie nie doświadcza sytuacji, w której nie ma ryzyka kary i szansy na nagrodę. Moglibyśmy to porównać do podróżowania drogą, która składa się z samych serpentyn.
Zgodnie z opublikowanym w portalu HR Standard artykułem Nowe Zagrożenia Psychospołeczne w środowisku pracy, w powstawaniu stresu kluczowa jest kombinacja trzech wymiarów: wymagań, kontroli nad pracą oraz braku wsparcia przełożonych.1 Co najmniej dwa z nich są powiązane z przedstawionym paradoksem kary i nagrody.
W odróżnieniu od innych stanowisk w firmie, na których trochę łatwiej o poczucie bezpieczeństwa, na sytuację zawodową handlowca wpływają czynniki zewnętrzne, od których również zależy wynik sprzedaży np. sposób zarządzania i pozycja firmy. Z badania dla Learning International, które przeprowadziła firma Bruskin Associates – handlowcy najniżej ocenili pozycje związane z filozofią lub polityką zarządzania. Tylko jeden na czterech handlowców wyraził całkowitą satysfakcję z pracy, jedna trzecia rozważa odejście z firmy. Z badań Państwowej Inspekcji Pracy wynika, że na ok. 20% stanowisk pracy panują ewidentnie niekorzystne psychospołeczne warunki pracy, zaś ok. 40% można uznać za potencjalnie niekorzystne.2 Według danych Barometru Rynku Pracy decyzję o zmianie pracy handlowcy podejmują na skutek braku perspektyw rozwoju zawodowego w 86%.3
Menedżer działu handlowego może wykorzystać ten stan rzeczy do zmiany strategii motywacji zespołu i zmiany celów do osiągnięcia.
A co dzieje się z efektywnością zespołu? Na ile brak ?poczucia bezpieczeństwa? wpływa na labilność handlowców czyli łatwe przechodzenie do stanów skrajnych emocjonalnie, lęki i agresję. Osoby takie przecież gorzej radzą sobie ze stresem w pracy i życiu osobistym. Zespół będzie bardziej podatny na manipulację, w rozmowach z kontrahentami, kiedy ludzie będą mieli niską samoocenę, niskie poczucie własnej wartości, będą cierpieli na brak czasu i niedostępność pożądanych celów.4 W kontekście skuteczności takie osoby będą miały trudności np z: asertywną odmową i asertywną komunikacją, obroną przed atakiem personalnym, taktykami negocjacyjnymi, negocjacjami cenowymi (zajmowanie miękkiego stanowiska), rozmowami dotyczącymi terminów płatności. I wszystko przez to, że pędzą drogą na której końcu widnieje tylko kij lub marchewka.
Jakie są alternatywy, dla menedżera kierującego działem handlowym uniknięcia takiego tandemu przeciwieństw?
Główne przyczyny problemów tkwią w nieodpowiedniej motywacji pracownika działu handlowego. Jeśli cele nie są spójne z tym, czego ludzie naprawdę chcą, handlowiec nie będzie pracować z zaangażowaniem, raczej dojdzie w jego życiu do dychotomii. Wpłynie to na jakość życia, brak samorealizacji, również na obniżenie wyników handlowych. Dlatego w opracowanej przeze mnie strategii zarządzania sprzedażą, nie ma miejsca na cele handlowe określone wyłącznie przez liczby. Chodzi za to o to, aby poprzez właściwą motywację, klientom doradzali handlowcy, którzy własnym stylem życia dowodzą, że rozwiązania, które oferują wiążą się z nową jakością.
Cele te, aby stały się skutecznym elementem konkurencyjnych działań rynkowych, powinny zawierać element jakościowy. Wyznacza to wtedy osobom zajmującym się sprzedażą nie tylko cel do realizacji, ale również wskazuje w jaki sposób cel przyczyni się do zmian jakościowych w życiu klientów. Ten jakościowy ? ?miękki? element targetu, przez wielkich innowatorów nazywany bywa na przykład ?wzbogacaniem życia klientów?. To dzięki wykorzystaniu strategii opierających się o samorealizację handlowców i wzbogacanie życia klientów wielkie marki jak Apple lub IKEA zyskały niezwykłe wzrosty sprzedaży. Odnosząc się do nowych salonów sprzedaży w Apple mówiło się; ?Nikt cię nie zmusza do kupna, a obsługa służy radą i pomocą. Właśnie ona wyróżnia tę sieć z mrowia innych. Lokale z logo nadgryzionego jabłuszka to miejsca, w których możesz bez stresu spędzić czas, pobawić się nowoczesnym sprzętem i wyjść bez poczucia winy, co rzadko kiedy zdarza się w kakofonii i oślepiającym świetle salonów nastawionych na ilość. Żaden natarczywy sprzedawca nie zaczepia klientów i nie namawia ich do zakupu drogich gadżetów tudzież niepotrzebnych przedłużonych gwarancji (?)Kiedy wyobraziliśmy sobie model sprzedaży, stwierdziliśmy, że musi się wiązać z Apple. Bardzo proste, (…) musi wzbogacać życie ludzi. Wzbogacanie cudzych przeżyć. O to przecież w Apple chodzi od 30 lat z okładem?. Również strategia IKEA jest nastawiona na livestyle; ma tworzyć ?lepsze życie na co dzień dla wielu ludzi?. Produkty spod tego znaku łączą się z bezpieczeństwem, ekologią, przyrodą i państwem opiekuńczym. Obie marki mają wpływ na tworzenie nowego stylu życia.
W dojrzałym zespole handlowym, nie ma miejsca na nieautentyczne postawy. Najlepsze wyniki zespół osiągnie, kiedy praca stanie się spójna z życiem ludzi. Aby można było to osiągnąć, zadania same w sobie powinny motywować pracowników, nie tylko zaś uzyskiwane nagrody lub kary.
1 Dorota Strzelec, Nowe zagrożenia psychospołeczne w środowisku pracy, za HR Standard
2 http://www.pip.gov.pl/
3 H.Frańczak, Z.Woźniakowski, Sprzedawca szuka (lepszej) pracy. Wnioski z badań „Barometr Rynku Pracy Take It”, Personel, 1999, nr 6(63)
4 Ł. Błaszczak, Pojęcie manipulacji i czynniki jej sprzyjające, Psyche.pl
