Zarządzanie zmianą – dlaczego nie lubimy zmian?

366
0
UDOSTĘPNIJ

Każda firma, która chce być organizacją przedsiębiorczą, musi się otwierać na zmiany, a nawet tych zmian poszukiwać i traktować je jako okazje, a nie zagrożenia. Niepowodzenia wdrażanych zmian, często wynikają z utrwalonych wzorców zachowań u pracowników, które zwykle pozostają w nowych warunkach niezmienione. Być może wynika to z samego faktu, iż z reguły, w pracy zmiany wiążą się ze zwolnieniami, chaosem i reorganizacją, a wiadomo, że w życiu zawodowym najbardziej cenimy sobie stabilność.

Do najczęściej wymienianych czynniki wywołujących opór wobec zmiany w środowisku zawodowym zalicza się:

  • utratę dawnego poczucia kontroli oraz strach przed nowym i nieznanym – często zmiana postrzegana jest przez pracowników jako coś, co dzieje się poza nimi, a nie wraz z nimi. Szef kazał, więc robić trzeba. Większość z nas potrzebuje i chce mieć poczucie kontroli nad wypadkami rozgrywającymi się wokół nas. A ze zmianami niestety jest tak, że efekty są trudne do przewidzenia. Ponadto potrzeba zmiany w organizacji zazwyczaj postrzegana jest jako polecenie, narzucone z „góry” i zazwyczaj odbieramy je jako zachwianie dotychczasowej równowagi, co stanowi dla nas zagrożenie.
  • niepewność i niejednoznaczność – zmiana, w swej definicji, oznacza przejście od tego, co znane, do tego, co nieznane. Nikt nie jest w stanie określić jak ostatecznie potoczy się proces zmian, ani czy była to dobra decyzja. Większość osób nie lubi sytuacji niejednoznacznych, a z nadmierną niepewnością jest nam zwykle trudno sobie poradzić.
  • niewiedza dotycząca celów wprowadzenia zmian – często potrzeba zmian wcale nie jest oczywista, a niektórzy nie są nawet pewni, jakie problemy mają rozwiązać proponowane zmiany. Rolą dobrego managera jest wskazanie głównego celu, udzielenie odpowiedzi na pytanie: „Po co my to robi, przecież jest całkiem dobrze?”.
  • niespodziewane i nagłe sytuacje – rzeczy nowe i nieoczekiwane zwykle mogą budzić w nas niepokój, a także i opór. Stąd też, jeśli wprowadzenie reorganizacji nie było wcześnie zapowiedziane to brak czasu na oswojenie się z myślą o zmianie, może przyczynić się do wywołania dużej niechęci wobec całego procesu wdrożenia.
  • wątpliwości w zakresie posiadanych kompetencji – nową sytuację można postrzegać jako narażającą na pewne ryzyko i podważenie kompetencji. Sam proces zmian wiąże się z poprawą tego co było, nad czym tak długo sami pracowaliśmy. Ponadto nikt z nas nie chce wydawać się niekompetentny w swojej dziedzinie, a w obliczu zmian może odczuwać niepewność wobec przyszłych umiejętności i wymagań, jak dotąd jeszcze niesprawdzonych, obawiamy się więc czy zmiana nie zakończy się dla nas samych osobistą porażką.
  • przewidywana większa ilość pracy – wizja zmiany nierozerwalnie związana jest z wizją większej ilości zawodowych obowiązków. A zatem martwimy się, że będziemy w większym stresie, a oczekiwania co do rezultatów zmiany pozostaną w naszych rękach. Taki sposób postrzegania zmian staje się kolejnym źródłem pojawienia się oporu.

Aby zapobiec wyżej wymienionym czynnikom należy przede wszystkim zapoznać personel z celem przewidywanych zmian. Ponadto dobrze, aby nikt nie musiał się domyślać i tworzyć plotek przedstawić jej powody i oczekiwane efekty. Jeżeli zaakceptowanie zmian oznacza w naszym rozumieniu tylko tyle, iż nasz dawniejszy sposób podejścia do rzeczy był niewłaściwy, a nowy jest niejasny to będziemy postrzegać zmiany jako krytykę osobistą, a nawet wariację i w związku z tym –opierać się.

Warto w tym miejscu przypomnieć, iż proces zarządzania zmianą obejmuje:

  1. zdefiniowanie ogólnego celu całej organizacji
  2. rozważanie ważności i wielkości zmiany
  3. stworzenie planu wprowadzenia zmiany
  4. określenie ograniczeń krytycznych
  5. aktywne włączenie pracowników w proces zmian
  6. ewaluację

„WYJDŹ ZE SWOJEJ STREFY KOMFORTU. MOŻESZ SIĘ ROZWIJAĆ TYLKO, JEŚLI JESTEŚ GOTÓW CZUĆ SIĘ DZIWNIE I NIEKOMFORTOWO, PRÓBUJĄC CZEGOŚ ZUPEŁNIE DLA CIEBIE NOWEGO”

 BRIAN TRACY

KOMENTARZ

Please enter your comment!
Please enter your name here